捷仕：“摩根大通CEO杰米·戴蒙：玩转于华尔街之上的银行家”

　　文 | J2T - 小捷

　　以下内容来自Just2Trade捷仕，向您分享最深度的行业洞见。

　　金融天才，华尔街的传奇人物，摩根大通新CEO，世界上最让人敬畏的银行家。

　　他是全球500强最年轻的总裁；

　　《财富》杂志评选的25位最具影响力的商界领袖之一；

　　《名利场》杂志“信息时代百名权势人物”排行榜TOP10之一；

　　深得奥巴马的信赖。

　　在他的带领下，摩根大通不仅在每个季度均保持盈利近20亿美元，而且其投资银行等业务还在五大投行纷纷倒台的情况下逆市走高。

　　他就是：杰米·戴蒙。

　　巴菲特曾如此评价：

　　“戴蒙是个不折不扣的银行家，他的年报是我见过的最好的年报。”

　　在信贷危机期间利用恐惧使自己受益，为摩根大通带来了可观的收益。

　　2008年，全球金融危机之下雷曼兄弟申请破产保护，贝尔斯登和美林先后被收购，高盛和摩根士丹利转变成商业银行，美国银行和花旗集团接连宣布巨额亏损……

　　而戴蒙领导的摩根大通成为全美唯一一家没有受波及的银行。

　　自2009年3月触及低点以来，摩根大通的股价几乎翻了三倍，使股东及其首席执行官变得十分富有。

　　从2006年起，戴蒙正式接替威廉·哈里森成为摩根大通新CEO。

　　如果不是因为忠诚，戴蒙1998年就会接受当时与桑迪·威尔联合担任花旗CEO的约翰·里德的邀请，一道来亚洲了。

　　1998年4月，花旗和旅行者集团的惊天合并，开创了华尔街混业经营的先河。

　　在权力安排中，戴蒙被认为是CEO之下位置最高的人。

　　1991年，桑迪把Primerica总裁头衔授予戴蒙，35岁的他成为财富500强中最年轻的总裁之一。

　　之后，并购仍然不断：

　　1992年，Primerica收购旅行者保险27%股份；

　　1993 年，从美国运通手中买回希尔森，并最终合并成旅行者集团，在重建帝国的过程中，戴蒙得到了桑迪的真传，头脑敏锐，手腕果断，友好而精明；

　　1995年7月，《纽约时报》报道“威尔的嫡系：门生权力不断强大”。

　　《商业周刊》则把戴蒙评为管理精英，称赞他“训练有素，事必躬亲”。

　　好景不长，戴蒙和桑迪之间也有了一点小摩擦。

　　脱离了桑迪的“光环”，戴蒙表现出了“领导一家金融公司的雄心和抱负”，华尔街也对富有领袖气质的戴蒙另眼相看，他已经成为银行业的领袖人物之一。

　　没有人不相信戴蒙的金融野心，他有时也会谈到生活和哲学。

　　他的个人理想是“与妻子和三个女儿快乐生活”，当然女儿会把家里的狗也纳入。

　　戴蒙推崇智商和情商，我们生活在复杂的世界，随着你的成长，一定会发现复杂和简单其实是相辅相成的。

　　离职后的戴蒙不得不从大量的再就业选择中迅速抉择。

　　年轻的银行家相中了美一银行——这家处境艰难(当时亏损5.11亿美元)、在全美排名第六的中西部银行。

　　这让业界大跌眼镜。

　　但戴蒙创造了奇迹，也创下了自己单打独斗的最经典战例。

　　自2000年3月加入美一银行后，戴蒙担任集团董事长兼首席执行官。

　　4年中，戴蒙引领公司发生了巨大变化，到2003年，美一银行盈利创下历史记录，达35亿美元。

　　2005年11月16日，当戴蒙坐在《财经时报》记者面前，试图总结当时为何能取得如此业绩时，好一阵沉思。

　　彼时，戴蒙曾有句名言：

　　“我们不只砍树，我们还用电锯。”

　　他在裁员上“大开杀戒”，不过，当时的裁员计划非常清晰，基本不针对客户服务层面，而重点指向公司内部的官僚机构。

　　这样的裁员使公司能更高效地运转。

　　美国第一银行虽在业界已扬名立万，但要想做出更大的事业，戴蒙必须再做打算。

　　哈里森执掌的大通曼哈顿银行于2000年宣布与J.P.摩根合并，后考虑到大通银行在中国有相当市场基础，中文译名为摩根大通。

　　合并后的摩根大通厄运不断，其风险投资全盘尽墨，不良贷款数量巨大。

　　更糟糕的是，摩根大通因缺乏人才倍受嘲笑，60岁的哈里森甚至推选不出一名合格的接班人。

　　哈里森和戴蒙在过去几年中，几乎每个季度都会找机会共进午餐，但到2003年11月，突然间，他们不再共同露面公众场合，而开始低调会晤。

　　由于此前戴蒙具有花旗集团、美一银行等很强的零售银行工作背景。

　　现在，连摩根大通的一些员工都认为，这种经历将使戴蒙对零售银行业务兴趣盎然，不排除他未来向此方向倾斜。

　　在戴蒙看来，终有一天，他们也会在亚洲，特别是中国，进入消费银行领域。

　　他同时不排除在中国选择合适的对象进行并购，他告诉《财经时报》：

　　他们在中国的投资，会非常明智和主动，并非冲到眼前的每一个机会都要抓住。

　　最终的落脚点是彼此能不能双赢，既然要在零售银行业务方面投资，我们的战略和将来的合作伙伴，就必须互相能匹配。

　　我们将按照自己的节奏来做决定，我们有的是时间和耐心。

　　“商业没有模式可循，你必须有一套自己的逻辑，开发出自己的战略。你可以对照着别人挑战自己，但不要模仿任何人。”

　　身经百战的戴蒙自有一套鲜明的逻辑，每到一处，他都把人员重组、风险管理、成本削减和标准等贯彻到底。

　　在接连不断收购战役中成长的戴蒙，对收购看法独特：

　　1.无论是大银行还是小银行，最重要的是要发展成为一家具有强大活力的公司。一旦有了强大的活力，你自己就有了选择余地。

　　可以选择买别人，也可以选择卖掉自己。要是没有这种基本活力，你就没有选择，一切也就无从谈起。

　　2.我有过艰难的时期，不能随心所欲地花钱。我不想为一辆车和车库费神，我不想成为财产的奴隶，不得不去费心料理它。

　　3.工作和接受关于工作的教育是你的责任。商学院只能灌输那么多，学习知识是一生的追求——这是你的责任。

　　4.生活中最重要的一件事是选择正确的合作者，不管是婚姻、友谊还是商业活动，工作的部分内容是为你尊重的人。

　　我记得有一个辩论是关于工作和几千美元工资差距的话题。几千美元真的是差距吗？能和诚心帮你成就的人共事才是最重要的。

　　戴蒙的管理类型绝非师从课本，他从四处搜集资料入手，尽可能多地与组织中各个层次的人谈话。

　　在总部，他只有半天是用来开会的，其余的时间他或者与执行人员边走边聊，或者给办公室经理，系统分析员，销售代表，当然还有客户打电话询问有关事情。

　　对戴蒙来说，这是发现隐藏问题，了解每一个业务操作流程的最好方式。

　　戴蒙周身散发着一种魅力，这是一种员工、股东甚至华尔街的分析师都能感觉到的无形力量。

　　尽管戴蒙接手美一时，美一的状况极度的糟糕，扭转这种局面需要相当长的一段时间，但投资圈里的人无疑都怀有一种期待，而这均源于戴蒙的魅力。

　　戴蒙对公司的方方面面，从改革，领导力，到客户均有自己的理解。

　　每一次例会我们都应当关注对手的行踪，认清怎样才能更好地服务于客户。

　　过去，顾客的抱怨都随风而去，执行官从不了解。

　　如果你不知道这些问题，怎么能去弥补，又怎样去完善自己？你应当从客户和员工那里寻找答案。

　　尽管战略的重要性不可小视，但相对于行动来讲还是屈居第二。

　　戴蒙说，他宁愿领导一个行动高于战略的高层管理团队，而不是战略一流，执行能力弱的组织。

　　我认为领导力是一种特权，一份责任，一种荣誉。

　　领导者的工作应当是最困难的，而不是最少的。

　　你不能因为一晋升就以为天下无敌了，因此长出一口气，‘现在万事OK了’。你应当每天都接受挑战。

　　多年来，行业里一直流传着一个传说。

　　无论你什么时候问戴蒙何时退休，他都会回答：

　　“五年以后。”

　　戴蒙在演讲中这样说道：

　　你的人生已经是一本留有痕迹的书，这本书会越来越厚，你应该按自己的意愿来编写它，选择权在你自己手上，别让他人替你写。

　　如果你被人要求做自己不愿意做的事情，我要给出的建议是，你可以随时离开，你得对自己的选择负责任，因为你的一举一动都会出现在你的‘人生之书’上。

　　你对自己的失败感到沮丧，这没关系，但最终你得挺过去，向前看。

　　在生意场上，失败再常见不过了。

　　而许多成功取决于你怎样对抗失败，而非你怎样庆贺成功。

　　当我们犯错时，我们应该提醒自己，接下来几十年将发生的许多事，并不完全与能力有关，其中也有运气成分。

　　所以请做到胜而不骄，败而不怨。

　　连续20年，每天早上5点半准时起床，在阅读《华尔街日报》、《金融时报》和《纽约时报》等财经媒体中开始一天的生活。

　　他酷爱数字，能精确回忆起15年前一桩与自己毫无关系的并购中买卖双方的市值；

　　他热衷于用大量时间阅读财务报表，并将其看成一场智力游戏；

　　他还几乎成为了总统奥巴马的“御用咨询师”，但凡任何涉及金融业的议题，奥巴马都会听取戴蒙的意见，甚至被人戏称为白宫红地毯上的华尔街“一哥”。

　　巴菲特认为：

　　大型金融公司的风险控制实在是太重要，所以应该由CEO来亲自负责。

　　戴蒙也持这种理念，也正是由于这种理念，摩根大通没有受到金融危机的最沉重打击。

　　在受危机重创的金融企业中，很多都缺乏强有力的领导，这些企业包括美国国际集团、贝尔斯登和花旗集团。

　　如今，执掌摩根大通的戴蒙依旧用他最擅长的方式玩转于华尔街之上。

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